萬泰烘干機：不要讓企業“多元化”走進誤區

從管理學專業的角度來講，很多企業經營者不主張將多元化與專業化進行區分或對立。從專家的角度看，兩者不是非此即彼的說法。只要有能力。做得好，那就專業；如果多做幾個行業或業務，卻做到不專，就是風險；但如果多個行業都做得很專很精，也是一種好的發展方式，也是一種專業化，而不是民間所謂的多元化。不管是做一個或者多個業務，都需要做專做精，萬泰理解下的“多元化”就是多個具有相應能力的專業化。

   企業多元化和專業化的發展過程可以分為三個階段。

   第一個階段是探索期。在這個過程中可能做一個業務，也可能會做兩個或多個業務，因為企業不知道做哪一種業務更適合自己，或者不知道業務的發展方向和前景如何，需要去探索和實踐，才能判斷出這個業務是否合適。一般來講，開始會形成一個專業業務，這個業務從實踐過程中來看是企業最擅長，市場前景也最好的業務。

   當然這個階段不是必須要經歷的，如果說經營者在前期做經理人或者打工過程中，就已經有探索了，那么他做老板的時候，就選定了某一個方向來做專業業務，就不用再做這種探索了。但是這個探索期實際上是存在的，只不過形式不同而已；有的是以企業的形式來進行探索，有的是以個人職業生涯的形式來進行探索；不管怎樣，最后選定一個專業業務的方向。

   第二個階段就是專業化的發展階段。就是選定某一個業務然后把它做專做精，越做越細，越做越優秀。

   第三個階段就是在一個業務做得很精細并得到市場認可的前提下，也許有一些其他的因素促使企業再進行其他業務的探索。比如說這一個業務市場范圍太小。這個情況下企業就需要再增加一個業務，這時候便可以再探索。但是有個前提，就是必須把第一個業務做得很精，在行業內要做到很有競爭力，這樣才有資格進一步地探索其他的業務和行業。

   這三個階段中，第一個階段不一定是必須的，但第二階段和第三階段之間必須有一個先后的關系。如果第二個階段沒做好就做第三個階段，那么企業的發展模式就會出問題。問題的表現要么是第一階段沒有探索到位，要么就是缺乏做專做精的能力和耐性。前者就是缺乏真正有效的探索期，后者就是態度問題，既然經過探索后選定來了業務，都做不好做不專，也不能做好新選的其它業務。

   在中國30年改革開放實踐的過程中，所謂成功的企業，也僅僅是這些探索期的企業和第二階段的企業。比如說萬科，剛剛開始做了貿易、電子產品、連鎖超市等很多業務，但在探索的過程中，最后選定了房地產中的住宅地產。聯想也是這樣，聯想后來也是想做其他業務，如互聯網、互聯網服務業，探索后失敗了最后還是回到pc行業。

   由此可見，如果沒有能力就不要去做多個業務，不要抱著“東方不亮西方亮”的思想，不管是東方不亮還是西方不亮，都是風險。如果沒有做好第一階段，沒有探索的話，就難以選定專業化的方向，沒有做好第一個專業就不應該做第二個專業。這些都是中國企業應該冷靜思考的問題。

   在萬泰多年的發展摸索中，對烘干機的很多應用領域展開了研究，找準了自身的市場定位，致力于高粘度高濕度物料烘干干燥技術研究開發、設備制造、技術咨詢服務工作。在技術領跑發展的優勢下，萬泰也展開了小規模的新探索，并取得了一定的成果。萬泰堅定的認為企業發展應該循序漸進，遵循發展規律，穩扎穩打，希望不久的將來萬泰為大家帶來更多“驚喜”，期待您的關注與支持！